Vertrauen im Change

Permanenter Change-Management wird zum Alltag vieler Unternehmen: Aus Surveys geht hervor, dass – je nach Stichprobe - die Hälfte bis zu drei Viertel der Betriebe heute eine Umstrukturierung, Reorganisationen oder Change Management in den unterschiedlichsten Formen einleiten. Die Umsetzung auf der operativen Shopfloor-Ebene zeigt allerdings, dass die Change-Prozesse oftmals zwar als Erfolg kommuniziert werden, aber selten intern eine ungeteilte Akzeptanz erfahren. In einem Sample des IAI wurden fast 300 Restrukturierungsprozesse untersucht. 90 % wurden als Erfolg kommuniziert. Auf der Ebene der Akzeptanz der Mitarbeiter landeten aber nur knapp 46 % der Change Prozesse – deutlich weniger. In seinem Beitrag stellt Thomas Kley anhand des ungewöhnlichen Bild des Messerwerfers die Verletzlichkeit dar, die er als Akt des Vertrauens wertete. In Übungen zum Aufbau von Vertrauen hoben die Teilnehmer hervor, dass die Sinnfrage im dauerhaften Change öfter gestellt werden müsse. Wo Change ein permanenter Dauerzustand ist, sind Arbeitsdruck und Arbeitsbelastungen häufiger zu verzeichnen. Zwei von drei Führungskräften gaben an, dass ihre Arbeitsbelastung nach dem Change deutlich zugenommen hat!

Zeitgleich hat mittlerweile die Zahl der psychischen und psychosozialen Erkrankungen in der Arbeitswelt ein „Rekordniveau“ erreicht. Psychosoziale Belastungen wie Angst vor dem Arbeitsplatzverlust, permanenter Leistungs- und Termindruck oder Zunahme von Arbeitsdruck sind die Gründe dafür, dass fast jeder vierte Erwerbstätigte in einer Befragung der LIA.nrw Restrukturierung als Belastungsfaktor bewertete. Olaf Katenkamp von DoFAPP zeigt anhand aktueller Werte zu psychischen Belastungen aus dem Stressreport der BAuA die deutlichen Unterschiede bei Erwerbstätigen in restrukturierten Betrieben (zu nicht restrukturierten Betrieben) auf: das Niveau für Stellenabbau oder Arbeitsdruck unterscheidet sich im Schnitt um bis zu 20 %.

In dem Workshop am 27. August 2014 im Hotel NeuHaus stellte das DoFAPP-Projektteam und einige Kooperationspartner des BMAS-Projektes „Psychosoziale Belastungen in Change-Management Prozessen“ erste Ergebnisse vor. Betrieblichen PraktikerInnen unterschiedlicher Funktionsebenen (aus den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung sowie Gesundheitsförderung); Berater und Wissenschaftler diskutierten über neue Anforderungen im Veränderungsprozessen, organisationale Achtsamkeit und Vertrauen.

„Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache“, so Marc Rockhoff von der Berufsgenossenschaft Holz und Metall (BGHM): Die Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Erkrankungen steigen in Deutschland seit Jahren stetig an. In den Daten der gesetzlichen Krankenversicherung zeigen sich deutliche Hinweise auf die Zunahme psychischer Störungen und Erkrankungen. Die Deutungen dieser Entwicklung gehen hingegen stark auseinander. Sie reichen von der Zunahme arbeitsbedingter psychischer Belastung über gesellschaftliche Veränderungsprozesse bis hin zu einer veränderten Diagnosestellung der Ärzte und der zunehmenden Sensibilisierung der Patienten.

„Das Thema ist auch in deutschen Industriebetrieben angekommen. Es bedarf für alle Beteiligten kaum noch einer zusätzlichen Motivation sich darum zu kümmern“, so Marc Rockhoff von der BGHM. Die Überforderung im Umgang mit der Thematik ist indes groß.  Aus Praktikersicht aber erscheint es dringend notwendig, Handlungshilfen für Unternehmen und Beschäftigte bereitzustellen, die „pragmatisch“ und wissenschaftlich hinreichend abgesichert sind. Zurzeit existieren zwar bereits viele Handlungshilfen –aber Praktiker beklagen oft die Unübersichtlichkeit.

Gesundheit im Change-Prozess

Das Projekt „Psychosoziale Belastungen in Change-Management Prozessen“ hat im Verbund mit vier Kooperationspartnern ein interdisziplinäres Projekt im Auftrag des BMAS gestartet, wo der aktuelle Stand zentraler Maßnahmen zur frühzeitigen Erkennung psychischer Belastungen in Change-Prozessen untersucht wird. Aus der Sicht der Forschung liegen zwar viele Instrumente vor, diese sind aber oft nicht „Praktiker-gerecht“. Auch ist der Stand der Implementierung bisher auf einem eher niedrigen Niveau: beispielsweise setzen in etwa drei Viertel aller Betriebe keine Gefährdungsanalyse ein. Gefährdungsanalysen, die psychische Belastungen einbeziehen, kommen dagegen noch seltener vor! Trotz der intensiven Debatte in der Öffentlichkeit, hat es nur geringe Fortschritte gegeben. „Wir hatten eigentlich erwartet, dass nach den öffentlichen Debatten über Burnout, der Selbstmordserie in Frankreich um France Telecom und das Burnout vieler Prominenter die Entwicklung von Instrumenten zur Erkennung psychischer Belastungen schon weiter sei“, so  Olaf Katenkamp von DoFAPP. Das Team von DoFAPP sieht betriebliche Gestaltungslösungen als interdisziplinäre Umsetzungen von arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen zum Abbau von psychosozialen Belastungen an. Neben den Arbeitsbelastungen muss die Organisation der Arbeit, die Autonomie und Partizipation, die Handlungsfähigkeit und die Ressourcen der Akteure einbezogen werden. Sechs Verbundpartner, das artec aus Bremen, das IAI aus Bochum, das ISF aus München und das Institut für Arbeitswissenschaft aus Kassel, sowie Berufsgenossenschaft Holz und Metall und der Bundesverband der BKK beteiligten sich an dem Projekt.  In Werkstätten oder ExpertInneninterviews wurden PraktikerInnen, PersonalmanagerInnen und WissenschaflterInnen aus unterschiedlichen Sparten befragt, ob Gesundheit im Change-Prozess eine Rolle in den Leitbildern spielt, psychische Gesundheit in den Unternehmensleitbildern eine Rolle spielt und was gegen den Arbeitsstress in den „eigenen vier Wänden“ gemacht wird. Das Ergebnis war ernüchternd: Im Change-Management spielt das Thema der Gesundheit bisher kaum eine Rolle: die aktuellen Neuauflagen und Neuerscheinungen der Change-Lehrbücher behandeln das Thema der psychischen Gesundheit vorwiegend eher in Fußnoten! Im betrieblichen Gesundheitsmanagement wird das Thema der psychischen Gesundheit zunehmend wichtiger, allerdings wird in aktuellen Konzepten wie DIN SPEC 91020 kaum ein Bezug zur Umstrukturierung oder zum Change hergestellt. In der Praxis der Betriebe findet selten eine konzeptionelle produktive Verknüpfung beider Themen, Change und psychische Gesundheit, statt!

Die Change-Prozesse müssen aber auch in einem Zusammenhang mit dem demografischen Wandel (Stichwort Babyboomer), der Veränderung von Führung in den Unternehmen und  neuer Organisationsformen („fluide“ Hierarchien) oder gesellschaftlichen Veränderungsprozessen gesehen werden. Wo das übliche „Einfrieren im Change“ nicht mehr stattfindet, Veränderung als dauerhafter Change implementiert wird, wird die Sinnfrage immer häufiger gestellt: wer ständig etwas ändert, den Change auf Dauer („permanenter Change“) stellt, entzieht ihm die Glaubwürdigkeit. Das Vertrauen schwindet, wo jeder Tag und jedes Projekt zum Change erklärt wird.

In Veränderungsprozessen und permanenten Reorganisationsprozessen stehen Unternehmen  vor der Herausforderung, Vertrauen aufzubauen und eine Unternehmenskultur zu entwickeln, die in dynamischen Zeiten trotzdem stabil bleibt. Thomas Kley verdeutliche diese Anforderung mit einer Hängebrücke, die über eine große Schlucht führt: wir wissen nicht was kommt, was uns erwartet. Die Organisation nach dem Change ist nicht die Organisation vor dem Change. Die Identität der Firma ändert sich, die Menschen, das Lernen, das HRM, die Abläufe etc. Wo ein Change misslingt, sind die Austrittsraten deutlich höher („Das ist nicht mehr meine Firma“).

Vertrauen benötigt eine solide Kooperationsbasis und eine grundlegende Offenheit, Transparenz und Fairness. Beschäftigte finden es oft viel schlimmer, wenn die Führungskräfte um den heißen Brei reden. Vertrauen entwickelt sich zwischen Personen in der alltäglichen Zusammenarbeit, wo sie sich „blind vertrauen“. Wo ein Kontrollwahn vorliegt oder die Leistungen nicht anerkannt werden, die Wertschätzung des Anderen nicht vorliegt, entsteht kein Vertrauen. Wo täglich um Personalabbau gestritten wird oder die Arbeitsmenge durch Personaleinsparung schleichend erhöht wird, ist dort noch Vertrauen möglich? Aufgrund der Erfahrung vieler Teilnehmer und deren Schilderung persönlicher Fälle muss klar gesagt werden: dann erst Recht ist Vertrauen gefragt, wenngleich es schwieriger ist, es „einzulösen“. Employee Assistence Programme, die Supervision anbieten, können hierbei helfen. Aber eine klare und offene Kommunikation ist dann unabdingbar: auch die Betriebsräte sind unbedingt einzubeziehen. Viele Führungskräfte zögern oder zaudern: wollen die unangenehmen Wahrheiten (Personalreduzierung) nicht aussprechen, vertreten insgeheim einen anderen Change-Kurs o.ä. „Mauscheleien“, Verhandlungen hinter verschlossen Tür oder zurückgehalten Informationen sind Vertauenskiller.    

Organisationale Achtsamkeit

Sykle Meyerhuber vom Artec betonte in ihrem Beitrag, dass Stabilität und Veränderung Hand in Hand gehen müssen: wer dafür sorgt, dass es Stabilitätsanker gibt, ist erfolgreicher im Wandel, so ihre These. Die organisationale Achtsamkeit soll einen Radar sowohl für die Individuen als auch für die Organisation entwickeln: wer eine kleine Rosine genüsslich und langsam zerkaut, hat nicht nur mehr Genuss davon. Er oder sie handelt achtsamer im Umgang mit den Ressourcen. Er stärkt seine Gesundheit durch die „kleine“ Achtsamkeit. Im Arbeitsalltag berichteten die Teilnehmer von ihren Tricks zur Achtsamkeit, schilderten kleine Begebenheiten im Arbeitsalltag. In ihrem BMBF-Projekt hat das artec die Achtsamkeit auch auf die Organisation angewendet: wie werden Fehler antizipiert? Wie erkennen diese frühzeitig, wo die permanente Reorganisation zur Falle im Betriebsklima wird? Dabei kristallisierte sich heraus, dass es keine  Grenzen in der Unternehmensgröße gibt. Selbst Unternehmen  (z.B. mit 3.000 Mitarbeitern) hatten die organisationale Achtsamkeit implementiert.

Im Konzept der organisationalen Achtsamkeit wird der hierarchieübergreifende Austausch forciert, um bisherigen Arbeitspraktiken zu reflektieren (z.B. das Risiko von Arbeitsunfällen) und neue Anregungen zum Change zu erhalten. Das interpersonale Vertrauen von Führungskräften und Mitarbeitenden konnte deutlich gesteigert werden, in dem die Arbeitsautonomie der Beschäftigten erweitert wurde und konstruktive Regeln und Instrumente der Konfliktbearbeitung „installiert“ wurden. Hierzu zählen Mitarbeiterbefragungen ebenso wie dialogische Verfahren. Die Bandbreite reicht vom Gesundheitszirkel, geschützten Dialogräumen über Mediationsverfahren, Metakommunikation bis hin zu spielerische Perspektivenwechsel.  Wichtig ist dabei allerdings auch, dass die  Arbeitsqualität der Beschäftigten verbessert wird.

Das Gestaltungskonzept "Organisationale Achtsamkeit" geht auf Karl Weick und Kathleen Sutcliffe zurück,  die sich in vielen Organisationen die Muster der Fehlererkennung in Notfällen angesehen haben (z.B. Feuerwehr, Krankenhaus, Flugzeugträger, Bahn). Akteure (wie Beschäftigte, Führungskräfte, betriebliche Interessensvertretung, Geschäftsführung) haben sehr unterschiedliche Erwartungen an betriebliche Veränderungsprozesse und in ihrem Erleben solcher Prozesse. Diese Unterschiedlichkeit basiert auf ihren Change histories, ihren vorangegangenen Erfahrungen in Veränderungsprozessen, dem Grad der Beteiligung an diesen Prozessen sowie der Position in und der Betroffenheit von Veränderungsvorhaben. Eine einheitliche Sicht auf den Change Prozess ist eher unwahrscheinlich: Beteiligte, die einbezogen und mitgestalten können, akzeptieren in der Regel eher den Kurs der Veränderung. Ein offener Informationsaustausch ist dafür unabdingbar.

Fazit: "Sicher ist, dass nichts sicher ist. Selbst das nicht."  Joachim Ringelnatz

Psychische Erkrankungen haben in den letzten 10 bis 15 Jahren außerordentlich zugenommen. Die Ursache für dieses Phänomen wird vielfach diskutiert. Arbeitszeiten laufen aus dem Ruder, zunehmender Arbeitsstress, erhöhter  Leistungsdruck, Tempo der Veränderung im Change, neue Organisations- und Arbeitsformen,  „Entgrenzung“ von Arbeit und Freizeit, befristeten Arbeitsverträgen etc. bis hin zum Diagnoseverhalten der Ärzte und einer veränderter Wahrnehmung und geringeren „Scham“ Psychotherapeuten aufzusuchen. Zwar ist in der Wissenschaft umstritten, ob es sich um eine erhöhte bzw. verbesserte Behandlungsprävalenz,  d.h. eine verbesserte Versorgung der Erkrankten handelt und nicht um eine Zunahme insgesamt handelt, aber Studien mit Panels von Erwerbstätigen deuten mehrheitlich auf eine Zunahme von Arbeitsbelastungen hin (z.B. Rau 2013). Einige Studien deuten darauf hin, dass etwa 20 bis 30 % der psychischen Erkrankungen arbeitsbedingte Ursachen haben könnten (vgl. Siegrist u.a. 2014, 139).

Im Angesicht der steigenden Zahlen psychischer Erkrankungen wäre zu fragen, wie die betriebliche Gesundheit verbessert werden kann. Denkbar sind mehrere Wege

  1. Neue Policy (gesetzliche Grundlagen, wie z.B. die Novellierung des Arbeitsschutzgesetzes § 5, Abs. 3, Tarifverträge, Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzausstellung (GDA Psyche, 2013 bis 2018), internationale Initiativen)
  2. Neue Leitbilder zu Care („Sorge“) und Autonomie („Handlungsfreiheit“)
  3. Neue Governance des Risikomanagement (z.B. CAN oder PAS 1010)
  4. ganzheitliches betriebliches Gesundheitsmanagement (Vermeidung punktueller Maßnahmen)
  5. Neue Instrumente (z.B. Präventionsmatrix)
  6. Arbeitsorganisatorische Einbettung von Veränderungsprozessen und Gesundheit (z.B. Berliner Senat) („Change Practice“: z.B. Implementierung, Change histories)
  7. „Veränderungsklima“: Wahrnehmung, Erwartungen und Interpretationen des (Arbeitsplatz-)Change (v.a. der Beschäftigten) (wie Unsicherheit des Arbeitsplatzes)
  8. Gesellschaftliche Veränderungen (z.B. Globalisierung, Entgrenzung von Arbeit).

Das Projektteam von DoFAPP hat eine Präventionsmatrix Change möglicher Instrumente erarbeitet, die sich aus theoretischer Aufklärungsarbeit zu dem interdisziplinären Gegenstandsfeld („das Simulacrum-Erklärungsmodell“), den Experteninterviews, Werkstattgesprächen, Wissenschaft-Praxis-Dialog und den Seminaren ergeben haben.  Es werden Handlungsfelder im Change benannt, die die Gestaltung von Change-Prozessen (wie Vertrauen, Achtsamkeit, Wertschätzung, Erfahrungswissen, Partizipation) umfassen und zentrale Bausteine für ein „Healthy Change“ bilden. 

 

Zum Weiterlesen…

BAuA (2012): Stressreport Deutschland 2012. Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befinden, Autorin: Andrea Lohmann-Haislah, u.a.. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin

Becke G., M. Behrens, P. Bleses, S. Meyerhuber, S. Schmidt (2013): Organisationale Achtsamkeit – Veränderungen nachhaltig gestalten. Stuttgart: Schäffer-Poeschel

CAP Gemini Report 2012: Change Management. Trendreport, www.capgemini.de (Zugang 10.08.2014)

Ehrenberg, Alain (2004): Das erschöpfte Selbst. Depression und Gesellschaft in der Gegenwart, Berlin: Suhrkamp 2008, 6. Auflage (franz. Erstausgabe 1998);.

Ehrenberg, Alain (2012): Das Unbehagen in der Gesellschaft. Berlin: Suhrkamp

HIRES Projekt (2009): Kieselbach, T., Kuhn, K., Armgarth, E., Bagnara, S., Elo, A.-L., u.a.: Gesundheit und Restrukturierung: Innovative Ansätze und Politikempfehlungen. München: Hampp.

Kamp, Lothar; Pickshaus, Klaus (Hrsg.) (2011): Regelungslücke psychische Belastungen schließen. Dokumente und Gutachten, Hans Böckler Stiftung

Köper,Birgit, Kai Seiler, Emmanuel Beerheide (2013):Restrukturierung und Gesundheit — Was sagt die Forschung und welche Praxisempfehlungen leiten sich daraus ab?, Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, Band: 66, S. 243-252

Kriegesmann, Bernd, Horst Kunhenn, Thomas Kley, Christina Lücke (2011): Reorganisationen als „Stresstests“ für Unternehmen: Erschöpfte Akteure In erschöpften Organisationen? In: Praeview, 5/2011, S. 24-26.

Kury, Patrick ( 2012): Der überforderte Mensch. Eine Wissensgeschichte vom Stress zum Burnout, Frankfurt:Campus

Langenhan, Melissa K., Stavroula Leka, Aditya Jain (2013): Psychosocial Risks: Is Risk Management Strategic Enough in Business and Policy Making? In: Safety and Health at Work; 4, 87-94

Meyn, Christina (2011): Europäische Initiativen gegen psychosoziale Gefährdungen – ein Blick über den nationalen Tellerrand lohnt sich, in: Gute Arbeit - Jahrbuch 2012 - Handlungsfelder für Betriebe, Politik und Gewerkschaften, BUND-Verlag, Frankfurt/Main, S. 89–103

Minx, Eckard, Trebesch, Karsten (2011): Die Organisationsentwicklung: Von der Hoffnung des Verstehens zur Steuerung von Systemen, in: Organisationsentwicklung, Nr. 4, S. 21-23

Peter, Gerd (2011): Eine Interdisziplinarität der Arbeitswissenschaft(en) muss den Arbeitenden einen praktischen Nutzen bringen, in: Z.Arb.Wiss. 4, S. 341-346.

Rau, Renate (2013): Zusammenhang von Arbeitsbelastungen und psychischen Erkrankungen, Review der Datenlagen, in: Der Nervenarzt, 84:791–798

Rigotti, Thomas, Kathleen Otto (2012): Organisationaler Wandel und die Gesundheit von Beschäftigten. In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, Band: 66, S. 253-268  

Seiler, Kai; B., Splittberger (2009): Psychische Risiken in modernen Arbeitswelten: Wie handlungsfähig ist der Arbeitsschutz? ErgoMed 2009, 5: 140-147.

Siegrist, Karin, Peter Angerer, Harald Gündel (2014): Psychosoziale Arbeitsbelastungen und Erkrankungsrisiken,  in: Kai Seiler (2014): „Erkrankungsrisiken durch arbeitsbedingte psychische Belastung.“ LIA transfer 4, lia.nrw (Eigenverlag), Düsseldorf, 30 -170

Verhaeghe, Paul (2013): Und ich? Identität in einer durchökonomisierten Gesellschaft: München: Antje Kunstmann

Weick, Karl, Kathrin E. Sutcliffe (2010):Das Unerwartete Managen, Stuttgart:Schäffer Pöschel