Immer mehr Unternehmen und Institutionen stehen aufgrund des sich verschärfenden globalen Wettbewerbs, der sich wandelnden Wirtschafts- und Arbeitswelt und der Folgen des demografischen Wandels mit drohendem Fachkräftemangel vor der Notwendigkeit tief greifender Umstrukturierungen.

Die Unternehmen reagieren in einer immer schneller werdenden Abfolge auf die Veränderung von Umgebungsbedingungen, d.h. Veränderungen des Marktes oder des Wettbewerbs mit der Umgestaltung von Prozessen und Strukturen. Die häufige Veränderung der Arbeitssituationen kann dabei erhebliche Auswirkungen auf die Gesundheit der Beschäftigten – auf allen Hierarchieebenen – haben.  Es geht deshalb darum, die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten und zu fördern.

Eine eindeutige Definition des Begriffs Change Management über alle Fachlichkeiten hinweg gibt es derzeit nicht. In erster Linie wird darunter die Führung von Veränderungsprozessen im Unternehmen oder die Gestaltung von Wandel verstanden. Diese Veränderungen in Unternehmen sind nicht per se als negativ einzustufen, sie treffen jedoch aufgrund  bisher gemachter Erfahrungen nur selten auf die ungeteilte Zustimmung der Beschäftigten, sie sind vielmehr  von Unsicherheiten oder gar Ablehnung begleitet. Ein dynamisches Change Management stellt daher für die betrieblichen „Gestalter“ von Arbeit, für Interessenvertretungsorgane und für das Bewältigungshandeln der arbeitenden Menschen eine große Herausforderung dar.

Zeitgleich hat mittlerweile die Zahl der psychischen und psychosozialen Erkrankungen in der Arbeitswelt ein „Rekordniveau“ erreicht. EU-weit verursacht arbeitsbedingter Stress jährliche Kosten von 20 Millionen Euro, und über 50 % des Absentismus' sind darauf zurückzuführen. Psychosoziale Gefährdungsfaktoren wie Angst vor Arbeitsplatzverlust, permanenter Leistungsdruck, unzureichende Entscheidungsspielräume und geringe Mitbestimmungsmöglichkeiten gewinnen für die Beschäftigten zunehmend an Gewicht und stehen im Widerspruch zu den Erfordernissen, die Innovations- und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeiter/-innen zu erhalten bzw. zu erhöhen.

Diese Gefährdungen frühzeitig zu erkennen und über praxisnahe Maßnahmen die Veränderungsprozesse menschengerecht(er) zu gestalten muss daher ein zentrales zukünftiges Handlungsfeld interdisziplinärer Arbeitsforschung und Arbeitspolitik sein. Vor allem den Betriebsräten/-innen und den betrieblichen „Umsetzer/-innen“ der unteren und mittleren Führungsebene kommt dabei eine doppelte Rolle zu: Sie müssen sich selbst das nötige Wissen aneignen und zudem den Transfer des Wissens an die Beschäftigten leisten, um mit Hilfe von fachlichem, methodischem und sozialem Wissen erfolgreich den veränderten Marktbedingungen angepasste Betriebsstrukturen zu schaffen.Praxistaugliche Hilfestellungen dazu fehlen noch weitgehend.