Das Change Lab basiert auf Prinzipien des expansiven Lernens und ist aus der Forschungsgruppe am Center for Activity Theory and Development Work Research von Yrjö Engeström in Helsinki hervorgegangen. Die kulturhistorische Tätigkeitstheorie betrachtet die vermittelnde Tätigkeit (z.B. das Instrument, das Artefakt, die Sprache) und die kollektive Aneignung der Vermittlung als ein System von Interdependenzen, kontingenten Beziehungen und Spannungen. Die primäre Analyseeinheit bildet sich aus der Verknüpfung dieser Elemente, dem Tätigkeitssystem, wohingegen die sekundären Analyseeinheiten die Artefakte, das Werkzeug etc., die Elemente der Tätigkeitssysteme im Einzelnen bilden.

Yrjö Engeström hat Change Labs entwickelt, um Regeln und Werkzeuge, Aktivitäten, Wissen  und Medien in „ko-konfigurative“ Lernformen sich anzueignen. Altes Verhalten wird gespiegelt, aufgelöst und in neuen Handlungsformen transformiert. Change Labs generieren Lern- und Wissensformen als simultane Einheit von Tätigkeitssystemen.

Kollektive Tätigkeitssysteme sind verbunden mit Objekten und Motiven, die aber oft den Individuen nicht bewusst sind. Diese impliziten Regeln konstituieren das Tätigkeitssystem, das ein kognitives Repertoire aufbaut, welches wiederum ständig in Bewegung ist, neue Instrumente ausprobiert, neue Skripte entwickelt und historisch bedingt ist. Implizites Wissen entsteht nur dort, wo es gelingt, ein Tätigkeitssystem als zusammenhängendes System zu „errichten“. Akteure, Hilfsmittel, Regeln, Gemeinschaft und Arbeitsteilung müssen zueinander passen.

Jedes Tätigkeitssystem hat Lücken, Spalten oder unvollständige Elemente. Diese Verwundbarkeit führt zu einem permanenten Angriff. Radikale Exploration führt zur Generierung von neuem Wissen und entspricht dem expansiven Lernen. Diese qualitative Transformation ist allerdings bisher nach Engeström bisher am wenigsten erklärbar.

Expansives Lernen und neues Wissen

Neues Wissen oder die Generierung von neuem Wissen ist abhängig von dem Tätigkeitssystem und inwiefern es gelingt, das alte Wissen abzu­schütteln. Lernen ist demnach nur in einem Prozess möglich und nie abgeschlossen. Expansives Lernen findet dort statt, wo es gelingt, eine qualitative Transformation der Objekte und der Tätigkeiten zu erreichen. Im Change-Prozess sind daher nicht nur die Werkzeuge von Bedeutung, sondern immer auch die Tätigkeiten einzubeziehen. Das Change-Lab zielt darauf ab, neues Wissen in der Praxis vor Ort zu beobachten und zu verändern.  

Das Change-Lab wurde in vielen Organisationen ausprobiert: z.B. in der Produktion, in Krankenhäusern bzw. Polikliniken, in Forschungsgruppen, im Militär oder in medizinischen Einrichtungen. Zentral ist die Annahme, dass die Tätigkeitssysteme vielfältige Standpunkte, Interessen und Traditionen aufweisen, die auf unterschiedliche Weise artikuliert werden. Sich akkumulierende strukturelle Spannungen fördern eine Veränderung in Form von neuen Elementen, aber auch neue einzelne Elemente können mit alten Elementen einen sekundären Widerspruch erzeugen (z.B. die Einführung einer neuen Technologie kollidiert mit der herkömmlichen Arbeitsteilung).

Eine expansive Transformation entsteht dann, wenn gemeinsame Bemühungen in konkrete Kooperationen zur Veränderung der Tätigkeitssysteme führen. Der Möglichkeitshorizont erweitert sich radikal, Gegenstand und Motiv der Tätigkeit werden sich allerdings nur sukzessiv in einem Lernen in „Ko-Konfigurationen“ ändern. Diese Lernform basiert auf drei Prinzipien: dem transformativen Lernen, dem dialogischen Lernen und dem Lernen in unentdeckten Pfaden.

Die Lerntätigkeit nimmt in der kulturhistorischen Theorie eine zentrale Rolle ein: Die entwickelnde Arbeitsforschung zielt aber nicht auf einen linearen, vertikalen Lern- und Entwicklungsprozess, sondern interessiert sich vielmehr für die „Seitenwege“ und die horizontalen Verflechtungen.

Nach Engeström sind drei Arten von Werkzeuge denkbar: Ein primärer Artefakt ist ein Konsumtions- oder Produktionsmittel, etwa ein Hammer, ein Fernsehapparat oder ein Diagnosetool. Der Einsatz hängt vom Kontext ab. Sekundäre Artefakte dagegen sind bei Engeström ähnliche Typen, die zueinander komplementär sind. In gewisser Weise setzen sie sich gegenseitig voraus: Im Laufe der Zeit aber werden sie sich immer ähnlicher und „ineinander transformiert“. Zeichensysteme, Gesten, geschriebene, aber auch gesprochene Sprache, musikalische Notationen, mathe­matische Symbole sind dauerhaft zur Verfügung stehende Produktionsmittel.  Die tertiären Artefakte sind entwicklungsbezogene Methodologien, die auf einer neuen Ebene neue Erkenntnisse hervorbringen können.

Ein Tätigkeitssystem existiert nicht in einem Vakuum. Es interagiert in einem Netzwerk mit anderen Tätigkeitssystemen. Beispielsweise kann es von einem bestimmten anderen Tätigkeitssystem (z.B. dem Management) Regeln und Instrumente empfangen und es reproduziert auch für gewisse andere Tätigkeitssysteme Ergebnisse (z.B. Klienten, Kunden). Daher können Einflüsse von außerhalb in das Tätigkeitssystem eindringen. Allerdings sind nach Engeström diese externen Kräfte nicht ausreichend, um überraschende Ereignisse und Änderungen der Aktivitäten zu erklären. Der Einfluss von äußeren Kräften ist damit eher „sekundär“: Die externen Wirkkräfte werden zuerst absorbiert vom Tätigkeitssystem und in interne Faktoren umgewandelt. Eine aktuale Beeinflussung von außerhalb des Tätigkeitssystems liegenden Wirkkräften entsteht insofern nur dann, wenn das fremde Element intern bearbeitet wird. Dies geschieht in der Regel über ein Ungleichgewicht.

Tätigkeitssysteme arbeiten ständig mit dem Gegensatz von und zwischen den Elementen eines Systems. In diesem Verständnis ist ein Tätigkeitssystem ständig in Unruhe, eine beständige Störung bzw. Ungleichgewicht und eine Innovationen produzierende Maschine.

Das Change-Lab ist eine zentrale Methode, um den Anforderungen, die von einer Veränderung ausgeht, zu begegnen. Das Change-Lab steht zwischen Lernwerkstatt und T-Gruppe. In der Gruppendynamik ging es um die Rollen in der Gruppe, wobei das Tätigkeitsystem (oder das Thema) sekundär waren.  In T-Gruppen, die v.a. in der Organisationsentwicklung in den 1970er aufkamen, wurden anhand von Gruppenspiele wie Turmbau oder NASA-Weltraum-Spiel der Dialog, die Kommunikation und die Rolle analysiert. Die Interaktion und die Gesetzte des Gruppenverhaltens standen hier im Vordergrund (vgl. Tab.). In Lernwerkstätten wird die Praxis simuliert, um Wechselwirkungen komplexer Interventionen und Rückkopplungsschleifen („systemische Komplexität“) aufzuzeigen. Im Change Lab steht das Instrument, die Intervention oder die Maßnahmen innerhalb des Tätigkeitssystems im Vordergrund. 

Vergleich von T-Gruppen, Learning Lab und Change Lab

Methode

T-Groups

Lernwerkstätten

Change Laboratory

Inhalte

Zwischenmenschliche und Gruppendynamik

Business- und Management­probleme

Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft der Arbeitstätigkeit

Theorien

Gesetze des Gruppenverhaltens

Systemtheorie, Systemarchetypen

Tätigkeitstheorie, Modelle des Tätigkeits­systems und Zyklus des expansiven Lernens

Begriff der Veränderung

Positive Schleifen führen zu ausgeglichener Interaktion

Positive Schleifen führen zur Beherrschung von Komplexität

Auflösung der systemischen Widersprüche führt zu neuen Modi der Tätigkeit und zu neuen Wider­sprüchen

„Entfernung“ zur Praxis

Praxisinhalte werden nicht diskutiert

Praxis wird simuliert

Praxis wird vor Ort beobachtet und verändert; Labor ist am Arbeitsplatz lokalisiert

Quelle: Engeström (2008:289)

Engeström benutzt den Begriff des Knotworking, der ein Kunstbegriff von Networking (in Netzwerken arbeiten) und Knot (Knoten) darstellt. Knotworking ist eine lose Kopplung von Wissen (z.B. Experten)  und dem Tätigkeitssystems. Für Knotworking ist es typisch, dass bindende und lose Verbindungen nebeneinander stehen.

Es beabsichtigt eine Ko-Konfiguration, die inter­organisationalen Netzwerke zu analysieren und das Knotworking als Tätigkeits­system bzw. Zusammenschluss von Personengruppen, Arbeitsaufgaben, Tools und Instru­menten zu rekonstruieren. Anders als in der herkömmlichen Team­arbeit müssen sich die Mitglieder im Change-Lab nicht kennen.

Change-Lab als Methode

Methodisch werden im Change-Lab verschiedene Medien, Instrumente und Werkzeuge eingesetzt. Als Medien werden Wandtafeln, Spiegel oder FlipCharts zur Verfügung gestellt. Als Medien zur Objektivierung dienen: 1. die Spiegelung: Die Beschäftigten werden durch Interviews, Fallgeschichten, Video-Aufzeichnungen etc. mit ihrer eigenen Arbeitssituation und dem eigenen Arbeitsprozess konfrontiert, 2. Modelle und Visionen; neue Modelle und Konzepte werden gemeinsam entwickelt oder vorgestellt und die Bedeutung für die bisherigen Tätigkeiten aufgezeichnet, 3. Ideen und Instrumente: Neue Werkzeuge und deren mögliche Einsatzformen werden vorgestellt, dialogisch werden bisherige Teillösungen, Gegensätze und Widersprüche bearbeitet, wozu Diagramme unterschiedlichster Art, begriffliche Definitionen und Festlegungen, Formeln etc. benutzt werden. Diese können unterstützt werden durch Inputs, wissenschaftliche Literatur, Archivmaterialien etc. In der Regel finden für ein Change Lab etwa 10 Sitzungen a zwei Stunden statt. Die TeilnehmerInnen sitzen in einem Halbkreis und ein Moderator und Protokollant visualisieren die Ideen, Lösungen und Konzepte. In Kooperation mit der Arbeitseinheit und dem Management wird das Change-Lab von einer „externen Person“ vorbereitet und geleitet.

Das Change-Lab ist eine Form des Lernens, das die Praktiken der Tätigkeitssysteme in den Vordergrund stellt. Neue Praktiken sind gekoppelt an der Gestaltung des Instrumentes, der Konzepte, der Arbeitsteilung und der Regeln innerhalb des Tätigkeitssystems. Das Tätigkeitssystem ist kein Schiedsspruch bzw. keine Mediation: Ein Konsens ist weder anstrebenswert noch ständig erreichbar. Neues Wissen entsteht aus Spannungen und Konflikten, und ist anfangs nicht selbstverständlich. Es muss daher in das Tätigkeitssystem „eingebettet“ werden, sonst verliert sich dieses Wissen. Wo die Akteure, Instrumente, Regeln, Gemein­schaft und die Arbeitsteilung nicht aufeinander abgestimmt werden (vgl. das Beispiel der Kinder-Gesundheitsfürsorge in Polikliniken und Kinderkrankenhäusern bei Kerosuo 2010), zerfällt das Wissen, die Tools, die Ideen etc. Der „Fortdrift“ bildet sich in relativ kleinen Einheiten heraus, die sich aus mehreren kleinen Zyklen zusammensetzten. Innovative Einsichten bilden keinen geschlossenen Zyklus, wie Engeström beispielsweise anhand des Manhattan-Projekts („Erfindung der Atombombe“) darstellt.

Change Labs sind experimentell und bedürfen neue dialogische und reflexive Werkzeuge. Expansives Lernen heißt, mit Hilfe der Handlungen des Befragens, des Modellierens und des Experimentierens etwas zu lernen, was es noch nicht gibt. Die Intervention kann unter Umständen unvorhersehbare kognitive, emotionale und soziale Dissonanzen auslösen.

Übersicht zum ChangeLab

Aspekt

Change Lab

Ergebnisbeispiele

„Betriebliche Weiterbildung“

Neue Kompetenzen entdecken und aneignen

Allespach 2005

 

Lernen

„Schnitzeljagd“ für (Firmen)Neulingen

Prozessrallye (Schulz 2006)

Einsatz im Changemanagement

Oulu University Hospital: DRG-Einführung

Kerosuo/ Kajamaa/Engeström 2010

 

Quelle: eigene Darstellung

Handlungen sind niemals isoliert, sondern innerhalb eines sozialen Tätigkeitssystems verankert oder eingebettet. Eine Handlung oder Aktion ist in irgendeiner Form ge­bunden an einen vor­herigen Akt. Wo das Ergebnis einer Handlung den Akteur über­rascht, greift die Differenz von angenommener Welt und einer aktualen Welt. In einem Change-Lab wird genau mit dieser Differenz gearbeitet: Neues Wissen und neue Praktiken sind häufig  nicht kongruent.

Literatur:

Yrjö Engeström (2008): Das Change Laboratium als Werkzeug der Transformation der Arbeit, in: Christina Meyn et al. (Hrsg.): Arbeitssituationsanalyse Band 2, Wiesbaden, S. 351 bis 365 (Fallbeispiel Postamt Turku)

Yrjö Engeström (2008): Entwickelnde Arbeitsforschung - die Tätigkeitstheorie in der Praxis, Berlin, Lehmanns

Praxisbeispiele

Martin Allespach (2005): Betriebliche Weiterbildung als Beteiligungsprozess, Subjektive Bedeutsamkeiten als Grundlage für eine partizipative Bildungsplanung, Marburg:Schüren

Kerosuo, Heimo, Kajamaa, Anu & Engeström (2010). Promoting innovation and learning through Change Laboratory: An example from Finnish Health care, in Central European Journal of Public Policy, Special Issue on Knowledge Governance 4 (1): 110-131

Klaus-Peter Schulz (2006): Lerntätigkeit in Organisationen, Münster:Waxmann 2006

(OK)

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