In der Wissenschaft gibt es eine Reihe von Untersuchungen und Studien zu Kooperationen und sozialen Netzwerken. Kompetenzen, Prozesse und Netzwerke wurden ab den 1990er Jahren für Innovationsallianzen, regionale Cluster oder strategische Joint Ventures thematisiert. Die Kooperation in Netzwerken ist v.a. dort erfolgreich, wo klare Spiel- und Konfliktregeln, gemeinsame Ziele, gute Koordination, Kommunikation und Flexibilität vorhanden sind. Netzwerke und Kooperationen umfassen ein sehr großes Formenspektrum, genauso vielfältig sind die möglichen Interessen und Ziele ihrer Akteure.

Die Vorteile von Netzwerkkooperationen resultiert vor allem aus dem Austausch der Akteure und den Lerneffekten, der Wissensweitergabe (v.a. Erfahrungswissen) und Wissensgenerierung, der Flexibilität im Prozess (Vielfältigkeit des Themenspektrums) und den Veränderungsimpulsen.

Von besonderem Interesse für das Thema Psychosoziale Belastungen in Change-Management-Prozessen sind Netzwerke zur Stärkung der psychischen Gesundheit (z.B. PsyGA) Wissensnetze (z.B. Etablierung von Communities of Practice), Netzwerke zum Arbeitsschutz (z.B. DNBGF, INQA) oder Innovationsnetze (v.a. zum Austausch von neuen Ideen, wie Open Innovation).

Netzwerke treten in vielen Gestalten auf. Je nach Bereich werden Synergieeffekte, Kooperationserfolge oder Kompetenzvorteile betont. In der Wirtschaft dienen Netzwerkprojekte dazu, Produkt- und Prozessinnovationen einzuführen. In der Gesundheitsförderung werden die gegenseitige Unterstützung, der Lerneffekt und der Wissensaustausch betont. Die Förderung einer dauerhaften und stabilen Zusammenarbeit ist das Ziel von Verbundprojekten, um auch langfristig eine gemeinsame Aufgabenstellung zu bewältigen.

Die Leistungsfähigkeit von Netzwerkkooperationen resultiert vor allem aus den folgenden Elementen:

  • Erhöhung der Lernfähigkeit: Die Bündelung von Kompetenzen in einem Pool zu bestimmten Bereichen und Themen sichert den Austausch der Kenntnisse und des Wissens neuer Verfahren. Der traditionelle Lösungsweg der „Einzelfalllösung“ versperrt oft die Sicht für kontextuelle Bedingungen der Realisationen von Innovationen.  
  • Autonomie der Beteiligten: Die beteiligten Gruppen ermöglicht eine Erweiterung des Erfahrungshorizonts. Durch eine hohe Anzahl von Akteuren wird ein Austausch über Erfahrungswissen lokales Wissen (z.B. Branchen) ermöglicht. Die Autonomie der Beteiligten muss daher durch Vereinbarungen zu Konflikt- und Verfahrensregelungen sichergestellt werden.
  • Kooperative Strukturen: Richtet sich die gemeinsame Interessensbasis der Unternehmen auf eine Aufgabe, wird der Aufwand für die Betriebe, eigene Lösungen zu suchen, erheblich verringert. Die kooperative Struktur kompensiert den Mehraufwand für die Kommunikation und ist ein wesentliches Element der Effizienz von Netzwerkprojekten. Der vielseitige Austausch ist eine aktive Ressource, der die Produktivität im (Einzel-)Unternehmen oder in den Einrichtungen erhöht.
  • Erhöhung der Flexibilität: Aus Sicht der beteiligten Akteure wird die Erhöhung der Flexibilität als wesentlicher Vorteil herausgestellt. In dynamischen Märkten sind Netzwerke stark verbreitet. Neben dem Informationsgewinn ist die Zusammenführung von Kompetenzen und Ressourcen bis hin zur Innovation und die Erschließung neuer Märkte ein weiterer Vorteil.

Informelle Kooperationen gehen zumeist den sichtbaren Kooperationen im Netzwerk voraus. Formale Strukturen in langandauernden Kooperationen bauen dagegen nicht zwangsläufig vertrauensvolle Partnerschaften auf. Sydow sieht die Leistungssteigerung von Netzwerken in der Synthese von lateralen Verknüpfungen bei gleichzeitigem Fortbestand von stabilen und flexiblen Strukturen, von Kontrolle und Vertrauen, von Autonomie und Kooperation. Netzwerke zielen auf praxisnahes Wissen. Durch klare Spielregeln, rechtzeitige Absprachen und eine leistungsfähige Moderation und Koordination und einen gemeinsamen Fahrplan für die Aktivitäten in den Netzwerken wird eine gute Basis für die Netzwerkarbeit geschaffen.

Netzwerke sind dynamische Gebilde, die über die Zeit reifen. Kontinuität, Vertrauen und Stabilität sind die Eckpfeiler der Zusammenarbeit. Netzwerke sind erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, engagierte Promotoren, sorgfältige und flexible Organisationsstrukturen aufzubauen, dynamische Kooperationsformen und kompetentes Netzwerkmanagement zu etablieren.

Um den Umgang mit psychosozialen Belastungen zu verbessern, bieten einige Netzwerke, wie zum Beispiel das DNBGF, das Deutsche Netzwerke für betriebliche Gesundheitsförderung oder das Projekt PsyGA, Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt (initiiert von der BKK), regionale Netzwerke wie GESA (Schleswig-Holstein) und bundesweite Netzwerke wie die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) Informationen rund um das Thema psychische Gesundheit an. Auf deren Homepage werden Instrumente und Werkzeuge vorgestellt, Fallstudien oder aktuelle News. Handlungsleitfäden zum Umgang mit Stress oder zur Erkennung von psychischen Belastungen.  

Beispiel Netzwerkprojekt PsyGA

In dem Projekt psyGA „Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt“  sind verschiedene Institutionen branchen- bzw. settingübergreifend als Netzwerk- und KooperationspartnerInnen beteiligt. Ziel des Projekts war die Verbreitung von gemeinsam erstellten Handlungshilfen für die betriebliche Praxis und Transfer der Thematik „Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz“ in die jeweiligen Settings der PartnerInnen.  Die Projektleitung von psyGA liegt beim BKK Dachverband, der mit insgesamt 18 Partnern Transfermaßaktivitäten abstimmt und durchführt. Das Projekt wird gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA). Für die Betriebe werden folgende Instrumenten angeboten:

  • Praxisordner für Führungskräfte und Unternehmen
  • Praxisordner für gesundes Führen im öffentlichen Dienst
  • Qualitätskriterien für das betriebliche Gesundheitsmanagement
  • Selbsteinschätzungsinstrument für das betriebliche Gesundheitsmanagement
  • Handlungshilfe für Beschäftigte
  • Handlungshilfe für Führungskräfte
  • Hörbuch – Stress, psychische Belastung, Burnout
  • eLearning-Tool für Führungskräfte

Beispiel Netzwerk KMU-Kompetenz (Niedersachsen)

Ein anderes Beispiel für ein Netzwerk ist das Netzwerk KMU-Kompetenz (Niedersachsen).Es wurde im Jahr 2005 gegründet, um die Gesundheit der Beschäftigten zu fördern und das Mitarbeiterengagement zu steigern. Das Netzwerk hat das Ziel, die Zusammenarbeit, Leitung und das Betriebsklima zu verbessern, die Wirksamkeit des Arbeits- und Gesundheitsschutzes zu erhöhen und den Austausch der Unternehmen darüber zu verbessern.

Das Netzwerk KMU-Kompetenz hat über 100 Unternehmen in Niedersachsen und Mecklenburg-Vorpommern, die sich im Netzwerk engagieren. Beteiligt sind die AOK Niedersachsen/Hamburg, der DGB Landesbezirk Nord und Unternehmensverbände.

Angeboten werden u.a.

  • Instrumente zur Situationsanalyse,
  • ein betriebliches Gesundheitsmanagement-Projekt,
  • ein mehrmonatiges begleitetes Stressmanagement-Programm für Führungskräfte und Spezialisten,
  • die gegenseitige Unterstützung bei Fragen des demographischen Wandels und Diversity Managements,
  • Netzwerkkonferenzen mit namhaften Vertretern aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft,
  • Arbeitskreise, in denen konkrete Fragestellungen gemeinsam angegangen werden,
  • Fortbildungsangebote und Seminare,
  • Workshops zu aktuellen Themen
  • sowie informelle Treffen.

 

LINKS

Deutsche Netzwerke für betriebliche Gesundheitsförderung (DNBGF)

http://www.dnbgf.de/

Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt (PsyGA)

http://psyga.info/

GESA

http://www.gesa.schleswig-holstein.de

 

Das Netzwerk KMU-Kompetenz (Niedersachsen)

http://www.kmu-komp.de/

Literatur

Bertelsmann-Stiftung, Hans Böckler Stiftung, INQA (Hrsg.): Fit für den demographischen Wandel, Unternehmen mit regionalen Netzwerken unterstützen, Autoren: Josef Reindl, Martina Quoika, Andrea Heyer, Bianka Martolock, Gütersloh 2008

Duschek, S., Jörg Sydow (Hrsg.) (2013). Netzwerkzeuge. Tools für das Netzwerkmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler. S.129-138

Georg, A. (2005). Kooperationsnetze in der Gesundheitswirtschaft. In: Becker, T.; Dammer, I.; Howaldt, J.; Killich, S. et al. (Hrsg.): Netzwerkmanagement. Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg. Berlin: Springer, S. 107–118.

Glückler, A.; Dehning, W.; Janneck, M.; Armbrüster, T. (Hrsg.) (2012). Unternehmensnetzwerk. Architekturen, Strukturen und Strategien. Heidelberg: Springer Gabler.

Popp, J.; Mac Kean, G.; Caebeer, A.; Milward, H. B. et al. (2013). Inter-organizational networks: A critical review of the literature to inform practice. http://research4children.com/data/documents/NetworkLiReview-Feb27-2013-Final.pdf  (07.09.2014).

Sydow, J. (1992). Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden: Gabler

Vahs, D.; Weiand, K. (2012). Workbook Change. Stuttgart: Schaeffer Poschel.

(OK)

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