Bisherige Erfahrungen

Vor dem Hintergrund des Aktionsprogramms „Humanisierung des Arbeitslebens“ und der Verbreitung der von der Weltgesundheitsorganisation inspirierten (betrieblichen) Gesundheitsförderung in Deutschland entstand in den 80er Jahren das Konzept Gesundheitszirkel in enger Verknüpfung mit Organisationsentwicklung und Qualitätszirkeln. Gegenüber anderen betrieblichen Problemlösegruppen erfolgte im Gesundheitszirkel eine Akzentsetzung auf die Prävention chronisch-degenerativer Erkrankungen am Arbeitsplatz. Das Verfahren ist inzwischen vielfach erprobt und evaluiert.

Üblicherweise handelt es sich dabei um eine interhierarchisch zusammengesetzte betriebliche Kleingruppe aus Beschäftigten der „operativen Ebene”, Bereichs- oder AbteilungsleiterIn bzw. MeisterIn/ VorarbeiterIn, Arbeitsschutz (Sicherheitsfachkraft und ArbeitsmedizinerIn), Interessenvertretung sowie (ggf.) Vertreter der Unternehmensleitung, die sich für eine begrenzte Zeit in regelmäßigen Abständen trifft. In moderierter, grundsätzlich ergebnisoffener Diskussion werden Arbeitsanforderungen, die von den Beschäftigten als gesundheitlich belastend erlebt werden, identifiziert, Problemlösungen erarbeitet und in die betriebliche Gesundheitspolitik eingebracht. Zwei Leitfragen stehen dabei im Vordergrund:

  1. Welche körperlichen Beschwerden und psychosozialen Belastungen treten bei der Arbeit auf?
  2. Welche technischen, organisatorischen und qualifikationsbezogenen Verbesserungsvorschläge können für die besonders belastenden Arbeitsbedingungen umgesetzt werden?

Aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung mit den Bedingungen ihres Arbeitsplatzes werden die Beschäftigten in den GZ als „Experten in eigener Sache" gehört. Ihr Wissen soll mit den Kenntnissen und Erfahrungen der anderen Experten zusammengeführt werden, um gemeinsam Maßnahmen zu entwickeln.

Vom Gesundheitszirkel zum Change-Zirkel ‚Gesundheit‘

Im Unterschied zum Gesundheitszirkel hat der Einsatz eines Zirkels vor oder während laufender Change-Prozesse eine erweiterte Zielsetzung: Solange die Beschäftigten nicht wissen, was mit den Organisationsänderungen auf sie zukommt, entstehen Belastungen durch Befürchtungen hinsichtlich Arbeitsplatzverlust bzw. Scheitern persönlicher Lebenspläne, Hilflosigkeit gegenüber dem Gesamtprozess bis hin zum kompletten Einbruch der betrieblichen Vertrauenskultur. Ist ein Change-Prozess angelaufen kommen u.U. Belastungen durch neue Kollegen-/Teamstrukturen, Arbeitsaufgaben oder Arbeitsverdichtungen hinzu. Der CZG muss daher stärker als der Gesundheitszirkel die betriebliche Gesamtsituation in den Blick nehmen und die Probleme der „Bleiber“ ebenso behandeln wie die der (demnächst) entlassenen MitarbeiterInnen sowie der Sandwich-positionierten (mittleren) Führungsebene.

Dies kann durch die Einbindung des Kreativitäts- und Innovationspotentials der Beschäftigten gelingen. Zudem erhöht die Partizipation bzw. Mitgestaltung betrieblicher Arbeitsbedingungen das Selbstwertgefühl der Beschäftigten und die Identifikation mit ihrer Arbeit und „ihrem“ Unternehmen. Gerüchten und unnötigen Ängsten kann entgegengearbeitet und ein Programm zur Ressourcenstärkung entwickelt werden.

Die Vergrößerung der Handlungs- und Entscheidungsspielräume auch der unteren Hierarchieebenen bedeutet natürlich keine Einführung der direkten Demokratie im Betrieb, sondern vor dem Hintergrund der betrieblichen Restrukturierungsprozesse eher die Einsicht in die Möglichkeit eines „Modernisierungspaktes“.

Durchführung von CZG

CZG versuchen, Arbeitsanforderungen, die von den Beschäftigten im Vorfeld oder während laufender Umstrukturierungen als gesundheitlich belastend oder beeinträchtigend erlebt werden, zu diskutieren und Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Die Proklamation eines „ganzheitlichen” Vorgehens bedeutet, alle erkannten Probleme und gefundenen Lösungen im Kontext von Organisation, Technikeinsatz und Qualifizierung gleichrangig zu reflektieren. Im besten Fall ist es möglich, auch Vorgaben der Geschäftsleitung für den weiteren Change-Prozess zu beeinflussen. CZG setzen den Willen aller betrieblichen Ebenen zur Verbesserung der Zusammenarbeit voraus. Sie als Universalheilmittel aus dem Hut zu zaubern, wenn sonst im Betrieb „nichts mehr geht", ist daher von vornherein zum Scheitern verurteilt.

Teilnehmende: Einem CZG gehören üblicherweise mehrere Beschäftigte einer Tätigkeitsgruppe oder eines Arbeitsbereiches an. Die Zirkelmitglieder sollten von ihren KollegInnen gewählt werden, um eine Vertrauensbasis unter den MitarbeiterInnen zu gewährleisten. Sie sollen in die Zirkelarbeit neben ihren eigenen Erfahrungen mit Arbeitsbelastungen und Beschwerden auch Hinweise der KollegInnen einbringen sowie den Diskussionsstand im Zirkel rückvermitteln. Weitere Mitglieder sollten sein: Betriebs-/Personalrat/-rätIn, direkte Vorgesetzte, Unternehmensleitung/ Personalabteilung und die ExpertInnen des Arbeitsschutzes. Die Gruppengröße kann variieren, sollte aber 10 nicht übersteigen.

Tagungsmodus: Der Tagungsmodus ist betriebsspezifischen Bedingungen anzupassen. Es hat sich eine Zirkelarbeit mit – im Abstand von etwa 14 Tagen stattfindenden – 6 bis 10 Sitzungen bewährt. Die Sitzungen sollten nicht unter 120 Minuten dauern und auf jeden Fall in der Arbeitszeit liegen. Je nach betrieblichen Verhältnissen sind kompaktere Durchführungsmodelle (z. B. 3-4 halbe Tage) möglich.

Arbeitsweise: Die unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungsbestände über betriebliche Entwicklungen, Arbeitsbelastungen und Veränderungsmöglichkeiten werden am besten mittels Pinwand-orientierter (Doppel)Moderation diskutiert. CZG laufen in folgenden Stufen ab:

  1. Klärung der Arbeitsweise und der Kommunikationsregeln
  2. Inhaltlicher Input (Lage/geplante Veränderungen, gesundheitliche Situation der Beschäftigten etc.)
  3. Beschreibung der erwartbaren Belastungen
  4. Thematisierung von Aspekten, die aus der Sicht der Beschäftigten als belastend erlebt werden sowie Ermittlung gesundheitlicher Beschwerden
  5. Entwicklung von Veränderungsvorschlägen 

Moderation: Die Vorbereitung des CZG sollte unbedingt eine teilnehmende Beobachtung der ModeratorInnen im Unternehmen beinhalten. Die ModeratorInnenrolle erfordert die Neutralität gegenüber allen im Zirkel vertretenen Gruppen. Alle sollen sich äußern können, allerdings stehen der gleichberechtigten Aussprache die im Betrieb geltenden hierarchischen Kommunikations- und Interaktionsstrukturen entgegen.

Erwartbare Zirkelergebnisse

Mehrheitlich werden kompensatorische Vorschläge eher umgesetzt als zukunftsorientierte präventive Entwürfe. Anders als im Gesundheitszirkel wird sich der Fokus bei der Maßnahmenentwicklung neben Fragen des Gesundheitsmanagements auch der Transparenz und Kommunikationspolitik im Change widmen. Formen ressourcenstärkender Angebote (Training, Coaching) sind ebenso Thema wie Qualifizierungen der Beschäftigten für zukünftige Aufgaben. Welche Vorschläge letztlich umgesetzt werden bedarf der Aushandlung zwischen Arbeitgeber und Interessenvertretung.CZG bieten so die Möglichkeit der beteiligungsorientierten Anwendung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse als Teil des Wissens- und Innovationsmanagements in Betrieben.

Literatur:

Slesina, W.; Beuels, F.-R.; Sochert, R. (1998): Betriebliche Gesundheitsförderung. Entwicklung und Evaluation von Gesundheitszirkeln zur Prävention arbeitsbedingter Erkrankungen, Weinheim und Müchen

Schröer, A.; Sochert, R. (1997): Gesundheitszirkel im Betrieb. Modell und praktische Durchführung, Wiesbaden

(AG)

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