Das Konzept der Lernstatt beruht auf dem Grundgedanken, betriebliche Probleme unter Beteiligung der Beschäftigten zu lösen.

Ursprünglich wurde das Konzept 1973 erstmalig entwickelt für eine bessere betriebliche Integration von ausländischen Mitarbeitern, Ziel war der arbeitsplatznahe, praxisorientierte Spracherwerb. Erprobt wurde das Konzept hauptsächlich bei BMW und VW, bei letztgenanntem Unternehmen ist es bis heute in der Aus- und Weiterbildung integriert.

Im Laufe der Zeit erfolgte ein Funktionswandel von der (anfangs ausschließlichen) Qualifikation unterprivilegierter Beschäftigtengruppen zu einer Form der prozess- und ergebnisorientierten Gruppenarbeit. Insbesondere im Rahmen des Forschungsprogramms zur Humanisierung des Arbeitslebens in den 1980er Jahren sowie in den 90er Jahren im Rahmen von wissenschaftlich begleiteten Umstrukturierungsprozessen in Unternehmen bedeutete das Verfahren eine Form von Qualifizierungs- und Beteiligungsstrategie. Dort ging es um ein Angebot an die Beschäftigten, sich an der Gestaltung von Restrukturierungsprozessen zu beteiligen.

Die Auswertung dieser Projekte ergab, dass für die teilnehmenden Beschäftigten die Sinnhaftigkeit insbesondere in der Verbesserung der Sozialbeziehungen, der Kommunikation im Betrieb und der Ausstattung des Arbeitsplatzes gesehen wurde. Einer der größten Erfolgsfaktoren für die Arbeit der Kleingruppen war dabei die Gewährleistung von Autonomie im Sinne von Gestaltungsfreiräumen und Selbstregulation.

In den letzten Jahren ist es in den Betrieben jedoch ein wenig „still“ um Lernstattgruppen geworden, das Verfahren wurde zu großen Teilen von den an Lernstätten angelehnten Zirkelkonzepten abgelöst bzw. ist in dem Konzept verschmolzen. Die „Lernstatt“ könnte jedoch als Problemlösungsinstrument bei (permanenten) Restrukturierungsprozessen eine Renaissance erfahren, da es offener konzipiert ist als beispielsweise Gesundheitszirkel und dazu dienen kann, in der Gruppe vor, während und nach den Veränderungen gemeinsam auftretende Probleme zu bearbeiten und Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Im Fokus können dabei auch fachliche Qualifikationserweiterungen stehen bzw. sie können dem Erhalt von Erfahrungswissen dienen.

Das ursprüngliche Lernstattkonzept sieht vor, dass sich eine Kleingruppe von 6-10 MitarbeiterInnen (gleicher Hierarchiestufe oder auch hierarchieübergreifend) während der Arbeitszeit in mehreren moderierten Treffen trifft unter einem vorneherein begrenzten Zeithorizont. Unter den Bedingungen von „permanentem Change“ bietet es sich jedoch an, diese Treffen in einem regelmäßigen Turnus zu implementieren. Wichtige Grundlage bleibt jedoch die Freiwilligkeit.

Die Gründe für die Einrichtung von Lernstattgruppen können insbesondere bei Veränderungsprozessen vielfältig sein, insbesondere bietet sich diese Methode an, um bereits im Planungsstadium beginnend (z.B. bei konkreten Änderungen der Arbeitsplätze durch neue Fertigungsanlagen, Arbeitsorganisation) die betroffenen Mitarbeiter zur Diskussion einzuladen. Eine der ersten Fragestellungen könnte dabei lauten: Was genau wird sich ändern mit welchen Konsequenzen? Gemeinsam können somit in regelmäßigen Treffen (z.B. monatlich) erste Problemlösungsstrategien entwickelt werden.

Ablauf

Geschäftsführung (insbesondere auch „mittleres“ Management) und Betriebsrat bilden eine Steuerungsgruppe, in der die betroffenen Unternehmensbereiche sowie eine konkrete Arbeits- und Zeitplanung festgelegt werden. Darauf folgt die Information der gesamten Belegschaft. Für den Anfang sollte externe BeraterInnen hinzugezogen werden, um den Einstieg zu erleichtern und Beschäftigte als ModeratorInnen zu schulen.

Die Koordination übernimmt ein sogenannter Lernstatt- Beauftragte. Zusätzlich berät dieser die Moderatoren in der Moderatorenrunde. In größeren Betrieben können auch mehrere Beauftragte ernannt werden.

Für die Gruppenarbeit bietet sich die Metaplanmethode an. Nach einer ersten Themensammlungsphase, bei der häufig persönliche, individuelle Probleme genannt werden und die in erster Linie der Gruppenbildung dient, schließt sich eine Informations- Interaktionsphase an, in der eine sachorientierte Ordnung der Probleme erfolgt. In der sich anschließenden Arbeitsphase sucht die Gruppe nach konstruktiven Lösungen der Problemstellungen.

Wie bei Qualitäts- und Sicherheitszirkeln stellen Lernstätten Regeln für die Zusammenarbeit auf, um das Vertrauen der Teilnehmer zu gewinnen und für den Gruppenprozess hinderliche Ängste und Spannungen abzubauen.

In einem oftmals äußerst turbulenten und dynamischen Change Prozess lassen sich diese Phasen selbstverständlich nicht so direkt voneinander abgrenzen und auch nicht von vorneherein planen. Von Bedeutung ist, dass in regelmäßigen Treffen der Prozess und die sich möglicherweise verlagernden Problemstellungen und Themen gemeinsam bearbeitet werden können.

Die entwickelten Verbesserungs- und Lösungsvorschläge sollten kontinuierlich mit den Vorgesetzten besprochen, Maßnahmen sollten schnellstmöglich umgesetzt und nach einem festgelegten Zeitrahmen überprüft werden.

Literatur

Georg, A./ Meschkutat, B. (1994): Gruppen- und Dialogorientierte Ansätze zur Förderung des betrieblichen Arbeitsschutzes, Amtliche Mitteilungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz, Sonderdruck.

Johannes, D. (1993). Qualitätszirkel, Gesundheitszirkel und andere Problemlösegruppen – eine vergleichende Darstellung der verschiedenen Konzepte, Essen: BKK.

Peters, S. (Hrsg.): Lernen im Arbeitsprozess durch neue Qualifizierungs- und Beteiligungsstrategien, Opladen: Westdeutscher Verlag.

(CM)

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